假如某企業面對復雜多變的商業環境要重新設計組織結構形式,應如何設計

組織結構設計主要分為三步，即澄清組織戰略明確關鍵組織能力；調整和優化組織結構；明確未來組織結構調整路線圖。
一、澄清組織戰略和明確關鍵組織能力
1、組織戰略解讀和組織能力明晰：總體方向（愿景使命價值觀/公司業務模式/公司價值價值定位/業務增長模式/戰略目標/發展階段）---關鍵能力（核心競爭力/其他支撐能力）---組織結構（組織架構/人才規劃）
邏輯：組織戰略目標（SWTO分析/產品/銷售/財務/品牌/渠道/定性定量目標）——業務價值鏈梳理——關鍵能力地圖——組織架構設計元素
根據組織目前現狀，通過哪些途徑可以到達未來遠景目標，也就是3-5年的目標，有些組織說達到多大規模，對不起，這不是戰略，可以按照財務和非財務指標來進行衡量。可以采用高管訪談的方式，梳理現狀和目標場景進行分析，也有人叫做戰略解碼共同看見環節，制定幾套方案，也就是路徑1或路徑2可以達到，或者更多的方案，分析挑戰和痛點在哪里，清楚路徑上的障礙達成未來遠景。
組織戰略澄清工具2：
業務模式是指業務是零售還是批發，業務外包還是自動化運作，是戰略背后的參數；例如銷售模式、運營模式、資本模式以及目標、能力全部都寫出來，分析優缺點后再進行選擇；
價值定位是指組織憑什么領先其他企業，贏競爭對手取得領先優勢，價值定位一般長期不會變化，例如產品領先、成本領先或客戶管理領先等；
增長途徑是指從哪里地方取得突破和破局取得業務增長，可能每年都會發生變化；從產品、客戶、地域三個維度部門到分部門進行梳理和分解；
戰略目標是指組織發展里程碑和時間表，什么節點做什么事情；
核心競爭力是指業務戰略的以什么方式贏，例如產品領先、成本領先或客戶管理領先；
支撐力是指現有的運營痛點是什么？短板在哪里？基本能力是什么以及重要陳低估和優先級；
組織架構調整要看上面的關鍵能力是否可以用通過組織結構調整和布局可以解決，不是所有短板都是可以通過組織架構調整的，需要現解決障礙然后在安排優先級；
到了人力資源板塊，就比較輕車熟路了。很多人做OD，首先就是想改組織架構，如果可以提高組織人才質量，調整KPI，調整激勵措施等方式解決組織能力，就不一定需要調整組織架構。
組織戰略澄清工具3：
二、調整和優化組織結構
1、管控模式：管控模式核心是廣度、深度、手段。
廣度：不同的業務單元之間，不同的部門，上下層級之間，到底誰該管什么？不管什么？主要是結合管理的需要和可能來確定，確定各層級的定位、管控的范圍以及承擔什么樣的責任和權力。
深度：管多深？管到什么程度？是集團總部統一制訂流程和標準，各業務單元執行？還是集團總部只提供指導意見，其余都由業務單元自行根據實際情況安排？
手段：通過什么手段來管？通過什么管控的平臺？集團管控的流程是什么？究竟采取什么樣的財務、人力資源、IT等方面的管控手段？需要什么樣的相關配套制度？主要是系統、機制、權限。
可以根據戰略驅動因素和戰略地位和從屬關系，基于運營模式確定公司的管控模式：
Key:選擇什么樣的管控模式，主要參考兩個維度：風險可控程度和響應速度。
不同的管控模式，總部對各業務單元的重點和深度也不一樣,
Key:選擇什么樣的管控模式，主要參考兩個維度：風險可控程度和響應速度。
不同的管控模式，總部對各業務單元的重點和深度也不一樣,
Key:選擇什么樣的管控模式，主要參考兩個維度：風險可控程度和響應速度。
不同的管控模式，總部對各業務單元的重點和深度也不一樣,
矩陣式組織有很多，這里就舉例產品與職能矩陣用以說明。
3、管控流程：公司戰略對組織設計的影響遠大于流程對組織設計的影響，正所謂：“結構效率優先于運營效率”。公司有什么樣的戰略目標，就會根據目標來搭建相應的總部架構；公司中的中下層部門或者崗位，承擔著戰略的實施或者執行的角色，他們的職責基本上是圍繞著工作流程來開展的，所以中下層部門的組織架構，更多的會受到管理與運營流程的影響。基于業務流程價值條件按照APQC流程框架層層分解進行流程設計；
基于業務價值鏈進行橫縱向管理層級的設計。
流程梳理工具1：
4、組織模式：每個組織都利用不同的組織模式來支持其經營戰略并獲取競爭優勢，其中三種基本的組織模式包括：
職能型： 公司按照價值鏈上的不同環節進行組織，每個職能部門提供專業的服務，基本不存在職能的重復。
市場/客戶/產品型：公司的各個業務部門圍繞相互獨立的客戶群或產品/市場來組織，每個部門都是一個利潤中心，每個部門內部都有專業職能來支持業務或者運營的需要。
矩陣型：公司部門按照二維或多維來組織。矩陣型可以是各種可能組合，如產品和職能，客戶群和職能，地區市場和產品等等。這個模式是目前大多數企業所采用的模式。
4、組織模式：每個組織都利用不同的組織模式來支持其經營戰略并獲取競爭優勢，其中三種基本的組織模式包括：
職能型： 公司按照價值鏈上的不同環節進行組織，每個職能部門提供專業的服務，基本不存在職能的重復。
市場/客戶/產品型：公司的各個業務部門圍繞相互獨立的客戶群或產品/市場來組織，每個部門都是一個利潤中心，每個部門內部都有專業職能來支持業務或者運營的需要。
矩陣型：公司部門按照二維或多維來組織。矩陣型可以是各種可能組合，如產品和職能，客戶群和職能，地區市場和產品等等。這個模式是目前大多數企業所采用的模式。
三、明確未來的組織結構調整路線圖
1、職能職責：橫向縱向分工:橫向基于業務價值鏈專業職能分工，根據產業鏈中企業所在的位置，設計完成業務邏輯的主價值鏈功能和保障主價值鏈運行的輔助價值鏈功能，對相應部門進行重要程度排序，而后對部門崗位進行輕重先后排序。
2、縱向基于管理層級制的分工，對縱向部門和崗位的責權利進行定位，管什么？不管什么？管到什么程度？進行區分界定，輸出部門定位、部門職責、崗位職責。
3、總部功能定位設計：基于對未來和對系統效率負責，建立總部大腦中樞，設計符合公司實際的管控模式總部。
4、組織結構主維度：組織結構的變化和設計，一定是基于公司不斷接近消費者、更加精準而快速滿足消費者需要的過程中在調整，從“產品供應鏈”轉向“需求價值鏈”是大勢所趨。
5、組織結構優化：組織結構更加扁平，減少不必要的管理層級；組織結構中出現跨越正式部門的功能型組織；加強企業文化的建設，增加結構的務虛功能；設置風險對沖結構強化組織的抗風險能力和惰性防止僵化；大組織中保持小組織的靈活和肌體完整（如韓都衣舍）。